在世紀之交，京東方成功地跨越了一場產業替代之危，從CRT（顯像管）顯示技術躍升至TFT-LCD（液晶）顯示技術，我稱之為“超越第一種替代之?！?。在新世紀第一個十年中期，京東方又跨越一場人才替代之危，以“百將千才”的人才戰略，在京東方15周年慶典上，平均年齡40歲上下的新領軍團隊集體亮相，我稱之為“超越第二種替代之?！薄?年前，我們開始跨越新的一場增長模式替代之危，從偏重投資驅動轉型為注重價值創造驅動，我稱之為“超越第三種替代之?！薄Ｎ艺J為，任何一個企業始終面臨這三種替代之危。
在2008年和2009年的全球性金融危機中，中國以萬億量級的巨額投資又一次拉動了中國經濟高速增長，2009年GDP增長率高達8.2%。但是，舉國上下喜憂參半，而最大的憂患在于如何轉變增長模式，大至國家小至企業莫大于此。
作為企業領導人，我必須想清楚一個根本問題：我們和那些知名的全球企業究竟差距在哪里？我思考的答案顯而易見：核心競爭力、穩定盈利能力、可持續發展能力，我統稱為“價值創造能力”。
中國企業再不能忽視基業常青的根本：創造價值是企業存在的理由，價值創造驅動是企業的原動力，也是企業的持久生命力。
雙輪驅動
企業增長離不開兩大驅動，一是投資驅動，以資本投入實現企業擴張；另一是價值創造驅動，以技術、管理和商業模式創新，打造別人短期內難以復制的核心競爭力，實現長期穩定盈利和企業價值最大化。
投資驅動和價值驅動是企業成長過程中量與質的統一，互為依托，互為條件，相互促進，最終實現企業做大做強。我們不能忽視，投資驅動在某一階段對企業產生較大的推動力，但只有將企業規模的擴大和企業素質的提高納入同步軌道，企業才可以持續保持增長勢頭。依靠價值創造驅動，企業才有長期穩定的投資回報。
兩個理論
如果一個企業單純注重投資驅動，非常容易跌入自己編織的擴張陷阱。著名的古典經濟學家凱恩斯早就提出“資本邊際效率遞減規律”，他指出：“人們預期從投資中獲得的預期利潤率，將因增添的資產設備成本提高和生產出來的資本數量的擴大而趨于下降?！?/P>
當代“競爭戰略之父”邁克爾•波特在研究競爭優勢時提出了著名的“四個階段”的理論：生產要素驅動、投資驅動、創新驅動和財富驅動。在要素驅動階段，競爭優勢得益于某些基本的生產要素，諸如擁有自然資源或者擁有豐富廉價的勞動力；在投資驅動階段，競爭優勢的升級主要由投資供給推動；在創新驅動階段，刺激企業不僅要靠先進技術，而且還要不斷地對這些生產技術進行改進和創新。
我認為，創新驅動就是價值驅動的實質。
核心能力
管理學大師彼得•德魯克早在1970年代就關注到企業成長的危機。他曾感慨：“成長是如此脆弱。”德魯克為此精辟指出，如果企業長期保持高速擴張決不是一種健康現象，它所造成的緊張、弱點以及隱藏問題使得企業極為脆弱，一經風吹草動就會釀成重大危機。合理的成長目標應該是一個經濟成就目標，而不只是一個體積目標。
在更早的1920年代，劍橋學派創建人馬歇爾提出了“企業內部成長論”。他指出企業之間存在著“差異分工”，這種分工與其各自的知識與技能相關，這種知識與技能就是企業的能力。
1959年，馬歇爾的門徒潘羅斯 出版了劃時代的《企業增長理論》。她的進一步研究表明，企業資源和能力是構成企業效益的穩固基礎。企業內部存在著通過知識積累來拓展生產領域的機制，而且這種知識的積累是一種內部化的結果。
這個理論一直延續到普拉哈萊德和哈默在1990年發表《公司核心能力》。他們影響深遠地指出，企業短期競爭力來源于現有產品的價格與性能，而長期競爭優勢則來源于企業能實現低成本、反應迅速、獨特的“核心能力”，這種核心能力具備延展性，能為客戶提供可識別的根本價值差異，也是競爭對手難以模仿的能力和知識。
能力階梯
京東方用8年的“戰略前瞻”，5年的“戰略執行”，跨越了一場全球性產業替代之危。當全球顯示領域在跨世紀之際出現行業轉折點時，京東方抓住產業替代的重大機遇，一躍而成中國顯示領域的領先者。
在外人看來，京東方從2003年開始，用5年的戰略執行，通過實施收購、消化、吸收、再創新戰略，創造了“境外收購、國內扎根、帶動配套”發展模式，總體上走的是“投資驅動”道路，如今，我們又在全球性經濟危機和產業低潮時抓住機遇，以175億投資于6代線，同時以280億投資興建8.5代線，還是以投資驅動為引擎。
其實，并不盡然。京東方從1995年開始就成立預研小組，前瞻性地研究產業發展方向與技術趨勢。歷經3年戰略選擇，我們在1997年做出了戰略抉擇，進軍TFT-LCD（薄膜晶體管液晶顯示領域），而且決定進入液晶面板這一核心器件環節，在全球顯示領域搶點產業的戰略制高點和產業鏈高端環節。從此我們進入了為期5年的要素積累，包括技術、客戶、供應鏈、人才、管理、資本等等。正因如此，京東方在2003年才敢于以蛇吞象方式并購韓國現代顯示技術株式會社，并能夠將其技術與生產線快速移植到國內，建成在全球范圍內良品率爬升最快且運營效率最高的5代線。我們贏的不是僥幸。
從總體態勢看，自2003年至2009年，京東方的確處于投資驅動階段。這是由于液晶顯示的產業規律所決定的，必須形成適度的制造規模與齊備的產品體系，才能在全球競爭中立于不敗之地，并奠定長期穩定盈利的基礎。但是，京東方并沒有過度依賴于投資驅動，因為我們深知，必須埋頭苦練技術創新和價值創造之內功。
從2003年跨國并購后，又歷時7年，京東方在技術與產品開發、市場企劃與營銷、供應鏈建設、生產制造、信息系統等關鍵功能性能力建設方面取得了巨大進步，一大批優秀人才脫穎而出。更關鍵的是形成了原創性核心技術的創新能力。我們現在擁有了5000余項可使用專利，年自主申請新專利數量500余項。這就是我們能以總投資450億在一年之內上馬6代線和8.5代線的能力基礎。
價值驅動
從關注液晶顯示技術15年、進入液晶顯示領域7年來，京東方原創性技術創新的核心能力在中國企業中已名列前茅。經歷了多次殘酷的行業周期性沖擊和全球競爭的洗禮，京東方經營管理的相關功能性和系統性能力得到了不斷的積累、檢驗和提升，運營能力也已名列業內前茅。我們面臨的新挑戰就是如何超越行業周期律影響，實現“長期穩定盈利”發展模式。為此，我們在三年前提出要加快從投資驅動向更加注重價值創造驅動轉變，制定了新的競爭戰略，即“鋼劍戰略”。其核心在于通過技術創新、管理創新和商業模式創新，從投資驅動轉向注重價值創造驅動。
這一新戰略基于京東方在2003年給未來20年所確立的發展愿景——成為全球顯示領域的世界領先企業。其戰略目標是：從2008年至2012年，構建價值創造驅動和長期穩定盈利企業發展模式，成為既有適度規模又有徹底產品群的攻守自如之業內強者，核心競爭力和盈利能力進入全球第一集團。
在全球產業出現戰略轉折點時，我們跨過了產業替代之危。在我們邁向世界級企業過程中，我們平滑過渡了人才替代之危。在我們已經從中國產業領先者邁向世界領先企業的進化中，我們必須跨越增長模式的替代之危，否則我們就是大而不強的企業。
在當今全球3C融合的浪潮中，“規模投資驅動”必將被“價值創造驅動”所替代。中國企業必須時刻清醒地認識到這場“替代危機”，以超越之心而超越自我，自己替代自己。
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