——訪日本索立電氣株式會社（中國）有限公司營銷總監鐘凱山先生
從2007年8月成立，高調進入平板電視機領域，迅速取得驚人的銷售業績，引起業內一片嘩然。到近期投入巨資1.6億元，興建年產36萬臺液晶、等離子、高清數字電視機的現代化工業園生產基地。廣州索立電子科技有限公司動作頻頻，大刀闊斧搶占平板電視市場先機的行為，再次引起了業內人士的高度關注。這匹空降的彪悍黑馬，究竟身懷何等絕技，在這么短的一年多時間里，就能在競爭激烈的平板電視市場縱橫馳騁？為此，8月14日，我們有幸采訪了索立電子科技有限公司的領軍人物鐘凱山先生，讓他給我們解讀索立的迅速崛起之路。
索立營銷總監鐘凱山先生
定位篇：高品質低價格
從電器產品的銷售員到大區銷售經理，并坐到今日一個企業主要負責人的位置上，鐘凱山經歷了十多年的時間。在商海中摸爬滾打的十多年時間里，面對百般挑剔的消費者和變化莫測的市場，也練就了一身敢想敢闖、善于分析問題、把握商機的本領。
目睹了，平板電視從2002至2003年起，開始在全球各地電視市場嶄露頭角，到現在在市場上如火如荼的過程。面對平板電視風光無限的前景和豐厚的利潤回報，國內外眾多廠家大減CRT產能，一呼而上紛紛擠入這個被外國品牌廠家占據的平板電視市場，鐘凱山顯得沉著而穩健。
他清楚，雖然平板電視是大勢所趨，但畢竟中國地域寬廣，經濟發展不均衡，CRT在三四線城市和農村仍然具有巨大的市場。索立只有在保有CRT產能不變的前提下，才會考慮進入大有可為的平板電視市場。由于投入成本大，市場競爭激烈，索立要進入就必須謹慎。索立應該以怎樣的產品定位介入這個新興的市場，是首要考慮的問題。靠著平時對電器行業的了解和對市場數月之久的分析后。鐘凱山所在的索立公司得出：就去年國內平板電視市場來看主要有三種分化，一種是市場品質很好、價格很高,通常以國外的知名品牌為主導的產品；另外一種是品質較好、價格較高，常以國內一線品牌為主導的產品；最后一種是以市場價位低、品質較差，以國內作坊式廠家的產品為主。能不能有一個品質達到國外知名品牌和國內一線品牌間的質量，但是價位比國內一線品牌還低些的電視品牌呢？
索立有日本索立電器株式會社有限公司做技術支持，在技術上可以無后顧之憂；問題是索立知名度還不夠。所以當產品知名度還不夠大的的時候，索立應該做的是沒人做的東西。最后鐘凱山認定，索立現在走的路是，高品質、低價格的產品路線。“沒想到索立的產品一出來就受到市場的歡迎”，鐘凱山說，“回首去年，索立目前試水的成功，也證明了我當時判斷的正確。”
服務篇：強強聯合
在產品定位做好后，索立要做的下一步工作，自然是保證企業生產出質量保證的產品。在由日本索立公司技術支持和嚴格從國內外知名廠家進入高質量元件保證索立產品的質量關后。在產品日趨同質化的今天，特別是我國還不具備上游面板生產能力，大多數廠家都是跟上游屏幕生產廠家購買屏幕再進行組裝而生產出來平板電視的國情下。企業產品現階段最大的賣點應是抓在良好的售后服務上。這也是為什么在售前、售中、售后服務良好的國內一線廠家受到消費者認可的原因。
要想打開市場，在產品的售后服務上，索立自然也要下足功夫。鐘凱山考慮到公司剛進入市場，如果依靠自己去建立完善的售后服務點，可能需要三或五年的時間，并且還需要巨額的投入。在索立產品宣稱全國聯保，上門服務的承諾下，他想到了跟國內一線廠家強強聯合的辦法，即與大型廠家合作，共享知名廠家的售后服務平臺來為索立的消費者服務。
在索立進入市場的同時，索立高層就密切的跟消費者熟悉的長虹、海信等國內的幾大品牌廠家進行交涉，最后達成協議索立把產品的售后服務外包給了這些廠家。借助這些廠家廣泛的服務布點，完善的服務體系和良好的服務口碑，索立建立了“自己”的售后服務體系。鐘凱山這樣形容當事自己的心情“也正是因為周到的服務，消費者的投訴很少，做索立代理的代理商都很愿意跟他合作，并且還介紹別的代理商過來。如果以索立自建服務點的辦法經營，那個中的困難是無法估量的，也必然起不到這么好的銷售效果。”
品牌篇：提升品牌三步走
沒有品牌理念的產品，不是好產品。經過一年市場的檢驗，索立產品從質量的認可度及較低的市場返修率上看，索立產品品牌是值得消費者信賴的。鐘凱山為了加快實現索立的核心品牌價值觀——只為優質生活的步伐，制定了三部曲戰略。首先是從服務、產品的品質上下功夫，樹立索立品牌形象，并且以創新型為動力，因為只有創新，一個品牌才能不斷獲得新的生命力；第二，索立產品要具有時尚型，很多家電產品是享受性產品非耐用性產品，它的外觀、功能的更新換代很快，一個受消費者追捧的好品牌就要具有與時俱進，甚至是引導潮流的時尚性；第三，在行業內要具有領導性的品牌實力和形象，當消費者要用這個行業的產品時首先的是想到你的品牌。
對于品牌形象的樹立并非一朝一夕的過程，在品牌形象樹立上，索立也做了個三個遞步走，首先要做的工作是做好產品的品質與服務，只有把這個最基礎的工作做好，讓消費者對索立產品形成好口碑的時候，才能談得上品牌的推廣；第二，借助媒體的宣傳，從平面媒體、網絡媒體、影視媒體等，等全方位、多層次、立體的去做好宣傳。這是任何品牌不斷擴大影響力，必走的第二步；第三，在企業足夠壯大的時候，還會經常做些大投入的大型公益營銷等宣傳活動。
“其實品牌的打造是一個系統的問題，對于索立的品牌形象的包裝，未來還需要細化，不斷的使它更加響亮、飽滿，有血有肉”，鐘凱山說。
渠道篇：與渠道商共贏
做企業自然繞不開渠道，渠道為王，終端制勝，是篤定的商業法則！就連國際知名電器品牌索尼，近期也暗想擺脫對趨于壟斷的國美、蘇寧等大賣場的依賴，建立自己的渠道。所以，對于廠家來說，在依托大賣場渠道的同時，還應懂得建立自己的渠道，只有這樣才能在與賣場的博弈中把握主動權。而作為一家剛剛建立不久的企業，在你的品牌還沒有知名度的時候，如何才能得到渠道商的認同？“那就要做到誠實守信將心比心，設身處地為經銷商著想，將經銷商和廠家捆綁為一個利益共同體，達到共享、共生、共贏的目的。經銷商做好了，自然廠家的生意就做好了；反之，當廠家的產品服務做好了，經銷商的生意自然也跟著好起來。良好的合作關系必然引來更多經銷商的加盟合作。”這就是索立的做法。怎樣才能實現與經銷商的共贏呢？鐘凱山的回答很簡潔，“索立走專賣，專柜的營銷模式與經銷商的合作是區域代理制，經銷商是獨家，零售商也是獨家。這樣就能實行市場保護，避免串貨現象。為了促進商家和廠家的共同發展，索立還經常打廣告幫助經銷商做促銷活動，并且在經銷商的店面的設計、服務、宣傳、人員的培訓方面提供各式各樣的幫助。說到底這是索立幫助了渠道，相對也是幫助了索立自己。”
用人篇：以人為本
在十多年的企業工作，使鐘凱山認識到，現代企業的競爭是人才的競爭，人才是促進企業產品不斷創新，提升企業產品品質和品牌的關鍵。所以，擁有人才索立才會擁有一切，擁有人才索立才是最大的贏家。在用人上，鐘凱山領軍的索立一直堅持“以人為本”的用人理念。因此，索立都按國家規定跟員工簽訂合同和購買社保，為員工創造一個安心、放心的工作環境。關懷體現在細微之處，每到每個員工的生日，索立還會給員工送禮品或做些活動。除此外，索立還有多種促進員工不斷學習、上進的激勵機制和晉升機制，在人才觀上鐘凱山還很推崇蒙牛創始人牛根生的用人理念：人才必須認同企業的文化，遵從企業的價值觀。有德有才破格重用,有德無才培養使用,無德有才限制使用,無德無才堅決不用。并且在用人上，用人不疑，疑人不用，注重公平，不是任人唯親，而是唯才是用，公司的一切人才應用都用規范的制度去管理。鐘凱山坦誠，他就有親戚在索立公司里任職，但親戚如果觸犯了公司的相關規定，也必然受到相應的懲罰，如果想享受特權那是沒門的事。從某些方面說，他對親戚的要求還會更嚴，因為作為他親戚的人，就應該表現的更好，起到表率的作用。
也正是因為，索立擁有了這樣的人才觀念，才在短短的一年多時間里，促進了它的迅速成長。
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