LED顯示屏經銷商作為廠家區域市場的代理人，做市場的目標是什么?有人認為是銷量，有人認為是市場占有率，有人認為是利潤。
其實他們想要的是這樣的：
經銷商需要銷量，但需要穩定的銷量;經銷商需要市場占有率，但需要穩定地市場占有率;經銷商需要利潤，但需要穩定的利潤。
如今，LED顯示屏行業正在大力發展渠道經銷商，但想要獲得更多經銷商的合作與支持，LED顯示屏企業不僅僅是單方面的想著經銷商需要和企業理念相同，自己跑得更快，也要能夠了解經銷商的需求，實現雙方的合作共贏，方能形成一種良性的發展。
步入2016年，國內經濟形勢不容樂觀，LED顯示屏經銷商不需要曇花一現的市場繁榮，他們最需要的是市場穩定、持續增長。而穩定市場的演變過程從新產品開發新市場，到穩定市場的形成，大致需要經歷三個階段，而在這三個階段中，LED顯示屏企業與經銷商之間的配合，才能夠有力的推動經銷商的發展，從而帶動LED顯示屏企業的發展。
第一階段：單品突破
一般來說，市場開發初期，廠家和經銷商無力同時開展多個產品的同時推廣，因此，不得不依靠單一產品的沖力在市場形成良好的開端。單品突破需要做好以下幾方面的工作：
1、選準一個能夠上量的大眾產品
單品突破的目的，一是形成銷售網絡，只有能夠上量的產品才能形成完善的銷售網絡;二是形成品牌知名度，只有能夠上量的產品才有品牌影響力。
2、爆發式鋪貨形成市場覆蓋
爆發式鋪貨需要速度快、鋪貨量大、市場覆蓋率高。爆發式鋪貨能夠達成以下效果：一是讓競品措手不及，在競品政策出臺之前快速完成鋪貨;二是終端的快速鋪貨會形成氣勢，給二批、終端、消費者信心。
3、二批穩定的高利潤誘導。
對二批占主導的市場，特別是鄉鎮以下市場，二批起到至關重要的作用。二批推銷不知名新產品的唯一動力是利潤空間，如果新產品不提供高于其它產品的利潤空間，就過不了二批這一關，產品就不能到達終端，也就失去與消費者見面的機會。
4、終端強力導購。
老產品、知名產品可以“自賣自身”，消費者也經常習慣性購買。消費者不熟悉的新產品怎樣才能賣出去?主要靠終端的強力推薦。如果零售終端的工作人員不推薦的話，廠家或經銷商就要派人到終端進行導購。
5、區域市場(如縣級市場)短期高密度的廣告拉動
二三流品牌常用的策略就是在一個區域市場形成強勢品牌，給區域市場消費者一個一流品牌的形象。由于區域市場(如縣級市場)的廣告費用極低，幾萬元的廣告費就可以啟動一個市場，因此，在鋪貨的同時，要進行高密度的廣告拉動，“推”“拉”結合啟動市場。
6、在半年時間內開展不少于三波的強力推廣活動。
不要寄希望于一次大規模的促銷活動就能夠全面啟動市場。很多新市場在啟動時，由于推力不足而喪失。因此，連續三波的強力推廣是非常必要的。
在第一階段中，LED顯示屏廠家要能夠為經銷商一個一款量大且強而有力的LED顯示屏產品，讓經銷商能夠穩定有序的完善其銷售網絡。另外，在爆發式鋪貨的過程中，往往會給經銷商帶來一定的資金壓力，在這樣的情況下，LED顯示屏廠家不僅要能夠為經銷商提供性價比高的產品與折扣優惠之外，還能夠推出相應的信貸支持，則有望成為獲得經銷商長期合作。
第二階段：形成產品群
1、圍繞已經實現單品突破的主品牌，延伸新產品，分攤主導產品比重過高所產生的壓力。
單一產品很容易受到競品的攻擊，而且在受到攻擊時無法采取有效的策略進行還擊——如果對競品的攻擊置之不理，市場會受到影響;如果還擊，利潤空間會下降。形成產品群后，就可以利用產品群進行策略性還擊。比如，用某個產品與競品競爭，而其它產品贏利。
2、新產品采取“高開低走”的方式進入市場。
切記，按照大多數業務員和經銷商的要求(質量更高一點，包裝更美一點，價格更低一點，政策更好一點)，新產品推廣必敗無疑。新產品要想延長生命周期，必須給自己留足足夠的退路——價格空間。因此，新產品進入市場時價格要高一點。
3、通過“產品群”形成“知名品牌”而不是“知名品種”。
單一產品的過分強勢，會形成“品牌即品種”的現象，這是推廣新產品的障礙。在一個品牌傘下的眾多品種，既可以享受品牌傘的保護，又給消費者提供了選擇空間——不滿意這個品種的話，可以選擇其他品種。
4、“產品群”還可以使競品難以有針對性政策出臺。
競品一般不會向所有產品線發起攻擊，它通常會選擇銷量最大或威脅最大的品種進行攻擊。如果產品單一，所有攻擊力都集中在一個產品上，這個產品有可能成為犧牲品。在“產品群”下，任何產品的犧牲都不至于全線潰敗。
在形成產品群的階段，經銷商需要花費大量的時間讓打造自身的產品群，在這個過程中，作為LED顯示屏廠家，要能夠為經銷商提供多款適用于渠道銷售的產品，供經銷商銷售，與此同時，還需要定期的組織經銷商做相關的產品營銷培訓，讓經銷商們不僅能夠及時了解產品的最新特性，給予一定的銷售指導，方便經銷商后期銷售，而且還能讓經銷商在經銷商會議中與同行相互交流“取經”。
第三階段：形成產品結構“產品群”
一般只是同檔次品種的延伸，而“產品結構”則是檔次的延伸。盡管很多企業在固守單一的產品檔次取得了成功，特別是高檔產品，這種策略也許是有效的。但是，單一產品或產品群的市場是不穩定的。
1、有結構才有戰略。
企業要經常對產品進行戰略性組合，以迎合不同層次消費者的需要。低端產品能夠上量，但贏利能力有限，它的作用是：一是打通網絡，形成市場覆蓋;二是形成品牌影響力，因為低端產品的消費者眾多;三是分攤銷售費用;四是形成規模效應;五是養住人員。中端產品既有銷量又有利潤，它的作用是形成穩定的現金流和穩定的利潤。高端產品的銷量有限，但利潤率高，能夠形成企業形象。
2、單一產品或產品群的市場是不穩定的。
單品競爭的結局：要么賠錢，要么退出市場。
3、打贏價格戰(政策戰)的關鍵是有效的產品結構。
在中國市場，低端產品的價格戰不可避免，這是消費者的需求特點和市場競爭特點所決定的——除非退出低端產品的競爭。企業一定不能回避價格，要主動發起價格戰或迎接價格戰。同時還要用價格戰打敗對手，在價格戰中賺錢。唯一能夠同時達到這個目的的辦法就是：用中高端產品的利潤支持低端產品打價格戰。
因此，形成產品結構“產品群”的階段中，LED顯示屏廠家需要保持一個非常微利的狀態，大批量地研發生產出高性價比的產品，配合經銷商以“低端產品打價格戰”的目的，與此同時，還要能夠根據顯示屏市場的需求點，生產出中、高端的顯示屏產品，讓經銷商能夠在銷售中獲取相應的利潤，打造經銷商在該區域市場上的知名度。
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