前幾日群智咨詢（Sigmaintell）公布了我們的調查數據，2016年中國電視品牌全球出貨量將超越韓國品牌達到全球第一。而另一份我們（Sigmaintell）尚未公布的數據顯示，2016年中國大陸顯示面板廠商產能投入面積超過臺灣達到全球第二（如下圖）。再回想2016年發生的突發事件層出不窮，透過現象看本質，這些數據和事件的背后，給我們展現了怎樣的全球格局變化和競爭藍圖呢？
一、全球TV產業洗牌進入第三階段
全球電視產業的競爭是品牌間的競爭，終端市場的競爭，也是資源的戰爭。除了全球各大區域市場以外，面板是競爭的焦點。
2009年至2012年是第一個階段，韓系品牌全面超越日系的階段。我們不能忘記，通過2008年金融危機后的第一階段品牌洗牌，日本品牌逐漸淡出市場。韓系品牌則以產業鏈競爭的優勢帶動產品先發優勢不斷斬獲佳績，到2012年韓系品牌的市場地位大大超過日系7個百分點。
2013年至2016年是第二個階段，中國大陸品牌趕超韓系品牌。與品牌競爭格局變化伴隨的是日本面板廠快速衰弱，韓系面板廠站上全球面板業領導者地位，中國大陸面板廠列為后起之秀。歷史顯著的展現了品牌發展必須與資源發展同步這一規律（如下圖），第三階段自然不會跳出這個規律。
2017年開始進入第三階段， 群智咨詢（Sigmaintell）認為，第三階段的品牌競爭將以三股力量為主導展開，分別是中國大陸、韓國、臺灣。競爭也更趨于白熱化，特別表現在資源爭奪。可以預見，第三階段的品牌競爭也將與面板產能競賽同時上演。
二、三股力量角逐 產業鏈格局將重構
進入第三階段，我們預測，未來3~4年全球TV產業鏈格局將會重構。陸、韓、臺三股力量的角逐將逐漸改變原有產業格局。
（一）中國大陸加速成長 競爭與合作共存
中國大陸品牌，2016年全球市占率挺進34%（2016年中國TV品牌出貨量將首超韓國品牌躍居全球第一），2017年中國前三大品牌TCL、海信和創維三大品牌出貨計劃合計超過6000萬。另一個重點是代工業務，2017年TCL、BOE VT的代工業務計劃合計也接近2000萬水平。
京東方秉持“DSH“的發展戰略，面板業務市占率已進入全球前三，帶動代工業務快速成長。隨著華星的產能擴充，TCL自有品牌和代工業務雙向開弓，同時與三星、海信建立戰略合作關系。著眼全球市場，可以預見中國品牌和代工廠將加速成長，品牌之間的競合關系將更多轉向資源互補和合作方面。
（二）臺灣并購有成 策略激進
臺灣廠商在發展品牌方面一直堅定前行。冠捷（TPV）并購飛利浦后，連續兩年保持了大幅增長，2016年增幅將達到10%。鴻海并購夏普，盡管2016年夏普品牌出貨量延續下滑，但鴻海依然制定了2017年1000萬臺的目標。合并來看，2016年臺灣品牌方面也在全球取得9.3%的市占率，2017年目標更為積極。
鴻海選擇把夏普品牌的重心放在中國市場。在“天虎專案”推動下，聯合阿里巴巴和天貓，夏普開啟互聯網模式。其途徑主要是通過天貓線上渠道，采取“硬件虧損，內容收費”模式來進行促銷。這一度在“雙11”取得不錯的成績，但從”雙12”的數據來看，其總銷售量僅有約2萬臺。在中國更為重要的線下市場其也不具優勢。因此，夏普品牌寄望于中國市場達成目標將面臨巨大不確定性。
（三）韓系擴大合作 維持競爭力
雖然韓系市占率下滑，但單一品牌來看，體量仍遠超中國大陸和臺灣品牌。隨著格局改變，韓系品牌在產業鏈一體化方面逐漸調整策略，通過多方戰略合作、投資等手段尋求多元化合作。產業環境多變，韓廠的策略也將靈活調整和改變。
三、產業鏈一體化的幾種模式
當前，提升產業鏈競爭力成為行業巨頭們一致的方向，但模式有所不同。
（一） 鴻海模式
我們年初在“鴻海并購夏普的專題分析報告”中曾預測，鴻海將有效整合夏普和群創的面板資源，以做大夏普品牌為出海口，提升產業鏈競爭力。近期鴻海決定夏普面板全部留自用，停止對外供應，其策略動向符合預期。
今天，我們看到鴻海并購夏普后，通過面板、品牌、渠道、價格等資源運作，期望短期內提升產業鏈競爭力。未來，我們更擔心的是其盈利模式。打通面板產業鏈、品牌到內容是一個很好的典范，但樂視債務危機充分證明：模式雖好，過于激進的促銷策略尤如拔苗助長、后期矛盾更深。相信不久之后，鴻海集團需要重整思路，來規劃夏普品牌的發展模式。而不論何種調整，都將給產業發展和市場供需帶來不小震動。
（二） 三星和LG模式
韓廠在產業鏈一體化模式方面較早完成部署，已經實現從關鍵材料、設備、面板到品牌的一體化操作，未來的發展方向是維持競爭力。在技術方面，兩家韓廠未來將持續將重心放在先進技術開發和量產積累，三星方向是QLED, LG方向是AMOLED，技術路線雖有不同，但均是提供創新形態的TV顯示產品。在資源方面，品牌將擴大外部合作，強化對外部資源獲取能力；面板將以技術力帶動，擴大客戶，維持溢價能力。
（三） 京東方和TCL模式
京東方和TCL的發展模式從初期的截然不同到未來將趨近相同。京東方初期自產業上游向下游布局，以面板業務帶動整機業務發展。TCL初期是自產業下游向上游布局，以整機業務帶動面板業務，但近年來華星競爭力提升后又以面板業務反哺整機業務。未來兩家中國廠商將提升面板和整機業務的聯動性，形成雙向帶動。
（四） 其他
除以上三類以外，我們不可忽視中國電子（CEC）和冠捷（TPV）模式，CEC未來在面板產能的規劃非常積極，而所投資整機廠TPV為全球第一大TV代工廠，有較大形成一體化模式的潛力。另外，惠科也通過面板投資積極謀劃一體化模式。
四、產業鏈一體化的利與弊
群智咨詢（Sigmaintell）認為就產業鏈一體化模式來說，對任何企業都是一把雙刃劍。
首先，競爭力提升需要長效努力，非短期可達成。以品牌為例，三星也好、海信也好、創維也好，歷經長期充分的自由市場競爭，他們都積累了豐富的財富，包括：對不同區域消費者的理解、產品軟硬件開發、對渠道的掌控、制造和供應鏈能力、品牌建設等；持續維持競爭力背后所展現的是綜合實力。
其次，產業鏈一體化劣勢也很明顯，它造成產業鏈資源閉環運作，依賴內部市場的產業鏈將逐漸失去對外部市場變化的反應彈性，長期發展導致競爭力下降。因此，我們認為提升產業鏈競爭力要做的是平衡，平衡內部市場和外部市場的關系，不可偏廢其一。
再次，產業鏈一體化企業就如一艘大船，出海口若出現瓶頸，對整個體系損傷非常大。如：產能過剩、品牌策略調整等等，都將對自身供應鏈和產業正常供需造成傷害。#p#分頁標題#e#
最后，顯然它不是萬能的，三星關閉了一條7代線，夏普品牌也是受封閉的產業鏈模式拖累發展到被收購。我們認為產業鏈一體化模式與分工模式將長期并存，共同影響市場發展。
五、新一輪的面板產能競賽將上演
剛剛提到第三階段的品牌洗牌將與面板產能競賽同時上演。鴻海想繼續投資G11代，惠科也積極規劃G11代；三星入股華星G11代線；…… 經歷2016年大缺貨和面板價格快速上漲期的面板業者業大有跑步進入競賽期的節奏。而各家瞄準的大多是產業鏈一體化競爭力，未來新一輪的產能淘汰和產業洗牌將不可避免。產業競爭就像一條生態鏈，生態鏈上能容納的主體是有限的，競爭是殘酷的，于是有廠商敗下陣，有廠商成為生態鏈的主導者。
在這個環境中，對于身處產業鏈各個環節的企業來說，都是“危”、“機”并存，群智咨詢（Sigmaintell）提醒以下幾點：
1、 一體化推進初期，呈現大者恒大的趨勢，中小廠商的生存環境依然艱難。
2、 一體化企業布局和控制產業鏈資源雖然重要，但也應顧及整體市場發展。
3、 中小企業應從自身利益點出發，應提前做好資源和戰略規劃。
4、 未來市場供需波動將更為劇烈，需密切關注市場的動態變化。
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