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　　80年代，中國人最早知道東芝是那款淡草綠色的東芝雙門冰箱，后來中日關(guān)系惡化，東芝生產(chǎn)的個人筆記本電腦的電池異常發(fā)熱遭到中國消費(fèi)者吐槽。但今天的東芝早已不是生產(chǎn)白色家電的制造商了，其主業(yè)和強(qiáng)項(xiàng)在于核電等成套設(shè)備以及電子晶圓。特別是2006年，東芝斥資54億美元收購了美國的全球最著名的核電設(shè)備公司－西屋公司（Westinghouse），東芝成為最被看好的日本企業(yè)之一。

　　可是籠罩今天的東芝公司的好像四面楚歌，根據(jù)媒體的報道，東芝公司很可能已經(jīng)資不抵債，也就是說東芝的資本金（所有者權(quán)益）遠(yuǎn)不夠償還銀行的借款。為什么東芝會落到這步田地的呢？

　　回答這個問題之前，我們再來看一家日本的大企業(yè)夏普，夏普也生產(chǎn)電子晶圓，同時，其生產(chǎn)的平板電視應(yīng)該是世界一流。這些年，夏普并沒有像東芝那樣搞擴(kuò)張戰(zhàn)略，而是穩(wěn)扎穩(wěn)打做其主業(yè)，遺憾的是夏普的家電以及其他的電子產(chǎn)品雖然質(zhì)量不錯，但承受不了韓國和中國家電企業(yè)的攻勢，最終夏普被富士康的母公司鴻海收購。

　　這兩家日本著名的大企業(yè)的興亡都警示我們一個道理，企業(yè)僅僅擁有一流的技術(shù)并不等于就能在激烈的市場競爭中獲勝。企業(yè)的經(jīng)營管理靠的是一套復(fù)雜的綜合性戰(zhàn)略，戰(zhàn)略方向錯了，再先進(jìn)的技術(shù)也無濟(jì)于事。當(dāng)然，談這種抽象的大道理并不能揭開日本著名大企業(yè)經(jīng)營失敗之迷。

　　回來看東芝公司，應(yīng)該說，東芝落到這步境地有其偶然性，也就是說有不走運(yùn)的成份。2006年東芝收購西屋公司，從當(dāng)時的市場環(huán)境來說東芝上層所做出的決斷沒有錯，不巧的是2011年日本發(fā)生了關(guān)東大地震，福島核電站爆炸，通過電視屏幕核電站爆炸的慘烈影象傳到全世界。那以后，日本國內(nèi)停止新建核電站，美國的在建核電站加強(qiáng)了安全管理措施，造成原來簽訂的承建合同隨著建設(shè)成本提高不能完成。同時，歐洲大陸也掀起了反核運(yùn)動，這對西屋公司和東芝公司是雪上加霜。

　　另一方面，電子晶圓作為電腦的核心技術(shù)和核心零部件，各家公司都投入最大的資源降低成本，提高質(zhì)量。過去的10多年有很多家日本生產(chǎn)電子晶圓的廠家退出了市場競爭，轉(zhuǎn)型做別的產(chǎn)業(yè)。東芝因?yàn)槠湟?guī)模大，轉(zhuǎn)型的速度快不起來，這可能是造成致命傷的主要原因之一。

　　其實(shí)，日本企業(yè)的轉(zhuǎn)型也有成功的例子，最典型的就是富士膠卷。想當(dāng)年世界最著名的膠卷廠商無非美國的柯達(dá)和日本的富士，還有一家小很多的櫻花膠卷，很早就退出了。我不知道富士膠卷是怎樣前瞻到轉(zhuǎn)型的必要性的，顯然其管理層是有先見之明的。富士膠卷在縮小膠卷生產(chǎn)的同時，加大投資開發(fā)女性用的化妝面膜，據(jù)說，其中應(yīng)用了生產(chǎn)膠卷的技術(shù)。柯達(dá)膠卷的轉(zhuǎn)型慢了很多，所以，柯達(dá)公司已經(jīng)很少進(jìn)入我們的眼簾。

　　現(xiàn)代化的企業(yè)經(jīng)營管理，速度可能是最重要的。市場競爭激烈，市場需求千變?nèi)f化，以技術(shù)定市場顯然要被淘汰，唯一可能成功的是以市場來定技術(shù)。消費(fèi)者不需要的技術(shù)，再先進(jìn)也白搭。

　　另一個問題是日本企業(yè)普遍存在的，那就是日本的很多大企業(yè)在經(jīng)濟(jì)高峰期，太成功了，所以，他們不愿意放棄原來的管理模式，總是把經(jīng)營不善的原因歸咎到外因，比如宏觀經(jīng)濟(jì)減速，日元升值等等。其實(shí)，對所有企業(yè)來是，外因是共同因素，改善經(jīng)營主要應(yīng)該在內(nèi)部找原因。

　　最后說一點(diǎn)，日本的大企業(yè)可以分為兩種，一種是創(chuàng)業(yè)家族保持影響力的大企業(yè)，并不一定是家族企業(yè)，但創(chuàng)業(yè)家族在人事方面有決定權(quán)，比如豐田汽車（114．24， 0．47， 0．41％），鈴木汽車，這種企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)是戰(zhàn)略決策速度快。也有軟肋，一旦決策錯誤可能導(dǎo)致致命傷。

　　另一類企業(yè)，就如東芝和夏普，其高層是從公司內(nèi)部提拔上來的，每一屆總經(jīng)理做3－4年，然后就換人，很難期待這些領(lǐng)導(dǎo)有什么先見之明，因?yàn)樗呢?zé)任和任務(wù)是在任期內(nèi)少犯錯誤，所以，這一類企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層通常沒有創(chuàng)新能力，不求有功，但求無過。比起市場競爭，他們更擅長于在同事之間搞關(guān)系，這有一點(diǎn)跟中國的官場相像。我本人在大公司工作，也有時去別的大公司講課，每次都會不自覺的感到日本的大企業(yè)和中國的官場神似。

　　那為什么大部分日本的大公司沒有落到東芝和夏普的地步呢？應(yīng)該說，很多公司也不同程度地遇到相同的問題，只是沒有暴露出來。另一方面，日本大企業(yè)的上層雖然無能，但其    中層非常堅(jiān)固，所以，最上層的領(lǐng)導(dǎo)像走馬燈似地?fù)Q，短期看似乎并不影響其經(jīng)營管理。關(guān)于這一點(diǎn)，哈佛大學(xué)的杜維明教授有非常精典的觀察，他指出：“儒學(xué)在日本的發(fā)展不是孝道，而是忠君。”也就是，日本人可以不孝，但不能不忠。不能說日本社會完全是這樣，但有一定道理。忠誠是美德，但同時一個社會和一個企業(yè)要有修正領(lǐng)袖錯誤的能力，才能保證其可持續(xù)發(fā)展。否則，可能導(dǎo)致全軍覆沒。